邹胜龙我在革迅雷的命置之死地而后生

发布时间：2020-06-28 11:12:36 阅读：次来源：连接环厂家

虽然不可能放弃传统互联网的业务，但从今年开始，迅雷真的下了决心在传统与移动互联网两条线作战。

口述 | 迅雷公司联合创始人、CEO 邹胜龙采访、整理 | 方浩

最近关于迅雷的传闻比较多，一会儿卖给百度，一会儿卖给360。我觉得这类传闻更像文娱，他们两家干仗以后媒体没啥可围观的了，顺带就把我们牵扯进来了。

其实收购或合并目前是不太可能发生的。

首先，我和程浩(注：迅雷联合创始人)本身都是非常重要的投资人，对公司有绝对的控制力，只要我们不想卖，谁也没有办法。

其次，以公司今天的价值，如果想溢价收购迅雷，现金操作需要20亿美元~30亿美元，业内能买得起的没几家。

再次，只有在走下坡路时，公司才有可能斟酌找人接盘，但是现实不是这个情况。现在迅雷的收入还在以翻倍的增速增涨，盈利还在涨，为何要卖?

还原IPO经历

2010年底，迅雷开始斟酌启动IPO。2011年2月，迅雷在预路演取得了15亿美元~20亿美元的估值。怀着对资本市场的信心，迅雷踏上了纳斯达克IPO的道路。

2011年3月底，奇虎的成功上市，给迅雷带来了更大的信心。但是，随后产生的一系列资本市场负面事件让迅雷始料未及。

东南融通爆发财务丑闻、支付宝VIE事件引发诚信危机、年度最大IPO大幅缩水60%，投资人蒙受巨大损失，资本市场开始进入冬季!当时我们在香港憋了大概有3周，就想看看这个市场能不能做，考虑到准备了这么长时间，得硬着头皮上，但是到了美国以后情况比我们想象的差很多。

其实之前我们已调剂了心态，估值从15亿~20亿调到10~15亿，我们能接受的是12亿，就是在本来估值基础上可以下调25%，但还是不行，不能不又调剂，最后被锁定在7亿。这是对之前心理底线的腰斩，我们根本没法接受，就取消了IPO。

我认为在华尔街，10亿美元是一个分水岭，IPO过不了10亿就是一个小公司。那时全部市场在下滑，再跌到5个亿，迅雷就真的变成小公司了，再往10亿爬就会很难。

过去4年，迅雷每一年的收入都在翻番，今年预计会比去年还会有80%到100%的增长，这个不会有太多的意外，关键就是履行。

但非常不确定的是移动互联网会不会有意外。我们需要搭上这趟船。移动互联网所具有的变现体量，可能会比传统互联网大一倍乃至几倍，这正是迅雷要发力的缘由。#p#副标题#e#

置之死地而后生

迅雷诞生正好10年。中国互联网分几个阶段：从2000年到2006年算是第一阶段，基本以门户、搜索为主;2006年以后Web2.0、网游兴起，称为第二阶段。而过去两年我们看到的景象是移动互联网的突起。与前两次变化不同，移动互联网的基因与传统互联网的差别很大，就像传统媒体看待新媒体，既熟习又陌生。互联网兴起的时候其实是对传统媒体的一次冲击，而移动互联网来的时候对传统互联网又是一次冲击。

大家现在都在把关注点向移动互联网转移，迅雷也不例外。在传统互联网这块，局面其实已敲定下来了。而且现在全部互联网的增幅也比移动互联网慢，所以在传统互联网领域我个人觉得已没有太多的空间和意义。

迅雷这10年也经历了几个阶段：2003年~2008年圈地;2009年~2011年转攻会员，包括视频、下载和游戏;2012年则全面布局移动互联网。在移动互联网，完全有机会再造一个迅雷。我们正在做尝试，能否成功今天还不知道。但是，现在中国互联网领域除腾讯等极少数几家公司可以多线作战外，大部分公司是不能够两条线作战的。而我们正在全力以赴。

从传统互联网转向移动互联网的问题在于：精力上受牵制、模式上受牵制，所做的新东西不能打破原来的模式。我一直把PC互联网看作一个高地。我们站在高地上，有用户基础，可以把它拉到移动互联网。我虽然能够俯冲过来，但是这本身也携带了PC互联网的包袱。

这里要提到小米快速突起的案例：深圳某家手机厂商做的事情，是小米很容易能做到的，但是反过来看，小米所做的事情是否是深圳厂商很容易做到的?不是。小米是三维的竞争，传统厂商是二维的竞争。中兴、华为一年销量上亿台，小米跟他们比固然是小巫见大巫，在他们的领域里面，大家都是二维的。但是互联网领域，小米今年销量700万台，每台2000块钱，这是互联网企业很难想象的一种收入。小米是非常典型的中国苹果模式，固然苹果有它更强悍的地方。

因而可知，今天的战争已不在一个纯传统互联网层面了，那末迅雷怎么办?迅雷在传统互联网上，有节奏地依照之前的思路圈地，圈地到了73%你说还能圈甚么呢?以后就是商业化，这时候又有了新的危机感，这是由行业的变革所引发的。我们要到移动互联网再次圈地找商机，但是荣幸的是，由于PC互联网有非常多的积累，如支付体系的积累、游戏的积累，这些都能让手机在商业化的道路上大大缩减本钱。

今天就要看谁能在移动互联网里面找到合适自己的基因。目前找到这类感觉的，2011年是新浪微博;2012年是腾讯的微信。其他人也有很多很成功的，但是我觉得都没有到这样的级别。

总之，传统互联网公司进军移动端，既有优势又有包袱。优势是各种资源，比如资本、用户、口碑等等，但包袱也很大，这和DNA有关。大部分传统互联网公司面临的现实是什么呢?是我们不能把PC互联网的公司关了再去做另外的事。同时，简单地把PC端的产品复制到移动端也是不靠谱的。

从PC到手机，最好的战略是产品关联。新浪如果没有之前博客的积累，也做不了微博的事情。腾讯也一样，如果没有直接把QQ的资源利用起来，它肯定不成功。只有小米不同，它不是金山变成小米的。雷军的金山是过去式，但他是从小米开始的。小米从一开始就把自己打造成一个三维模式去进入这类竞争，没有非常多的负担。

固然这类创新其实不容易做到。迅雷要用PC互联网的基因和资源，在移动互联网上找到一个高度关联、但绝对不是复制的新方向。

会员的革命意义

迅雷之所以不可能放弃传统互联网的业务，很大程度上源自我们的特殊性。这要从游戏业务说起。

很多人觉得我们该做游戏，我们现在也有一个独立的团队做游戏，但是当你把自己放在一个游戏开发商的角度，和把自己放在一个游戏运营商的角度去对比，结论完全不一样。游戏公司当年最成功的是盛大、网易这样的公司，一开始是运营，到了后面如网易就自己去开发了。

但是以后我们看到了腾讯，它在游戏上做得比盛大还大，这给了我们一个启发。为何腾讯做游戏能做大，除它自己的产品本身，还有一个重要缘由它有一个用户的付费平台，这个会员平台很重要。如果没有会员平台、没有QQ关系，腾讯做游戏或许也能做得很好，但是不太可能超过盛大，那应该是一家独立公司做的事情。

所以在2008年我们有这样一个判断：游戏是可以做得很大的，但是条件是要有一个像腾讯一样的、能够影响用户的平台，并且这个平台已有一部分用户是付费用户。

因而2009年，我们朝着两条线开始走了：一条线的团队去做游戏，一条线的团队去做会员。我们历来没想过做一个独立的游戏公司，而是希望这两条线有一天能产生交集。

腾讯其实从2000年就开始做会员，但直到2006年，会员才刚刚过100万。很长时间内，腾讯会员都是这样平滑地增长;但是2006年到2009年，腾讯付费会员却从120万猛增到1200万，从2009年到现在已超过2000万。

100万付费用户对腾讯来说是个拐点，对我们来讲也是个奇异的数字。去年IPO的时候，我们刚刚到达130万的付费用户，这期间大概用了两年时间。到今年年底，它已涨到了400万，并且增速还在涨。400万占到我们用户的1%多一点，而腾讯付费用户占其总用户的8%左右。如此，有了平台，你做游戏就会事半功倍。现在付费会员贡献的收入已占到公司全部收入的将近一半。

会员平台不是交易平台，比如淘宝，它卖的不是自己的东西，而是上面的佣金和广告。我觉得大家现在对互联网上包月付费用户的理解还没有延伸下去你让几百万人向你付费，这其中的体系是非常复杂的。

比如说迅雷会员里面有30多项服务，用户的生命周期管理、用户的保存管理、用户的召回管理，这些东西不是光有一个工具就可以做到的。如果没有把用户的生命周期管理体系植入进去，做起来将非常难。

会员模式最大的优势就是现金流，其次，是议价能力增强。所以我认为这是中国最好的模式，即面向消费者的模式。像百度面向中小企业的竞价广告，定价能力会很强，由于游戏规则是由它来制定的。